Lunski's Clutter

This is a place to put my clutters, no matter you like it or not, welcome here.

0%

閱讀OKR做最重要的事

Objectives and Key Results(OKR)是Google績效考核的一環,我們熟知的Key Performance Indicator(KPI)是上對下,OKR主張讓員工自動自發,這篇文章主要在介紹各種績效標準,這也是我回公司讀的第一本書。

KPI(Key Performance Indicator)關鍵績效指標

代表的是你與團隊的「完成度」,就像「里程表」
KPI用來判斷還需要多久才能完成
好的KPI應該具備三樣特質:可衡量、普遍性、前瞻性

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1.可衡量:必須是有意義的評斷標準。如之前提到的「到訪率vs購買率」,或「時間vs利潤」,雖然都是量化指標,但意義與貢獻度完全不同。同樣的,「提案數vs達成數」,雖然都是量化目標,但哪個才是較優的KPI?你心裡應該有答案。

2.普遍性:這些指標不只能用在一個員工,還能用在其他員工上,就算他們個性、做事方法完全不同,這樣的KPI才是好的KPI。

例如被分配到難纏客戶的員工,談成一件案子的難度是不是比較高?而本來就已經談的差不多的客戶,接手的人是不是就比較容易?如果兩個人都以談成交易案件數量當成KPI,是不是不太公平?

3.前瞻性:KPI不應該只侷限在「過去到現在」完成了什麼,這是落後指標;而應該是「現在到未來」應該做到什麼,這才是領先指標。而且KPI不應該是年初訂下後,就一成不變地用到年底。如果6月就發現既定目標不可能達成,卻一直堅持用到12月,每個員工年底的成績當然都不好看。管理的目的在激發鬥志,而非創造挫折感或處罰。

KPI不能缺少的要素
首先,當然是可以量化的表現。與其談公司要成為業界第一,不如談做到那些指標可以成為第一。這包括以下5個面向:

1.對比:包括自己的歷史紀錄,與對手(企業)

2.改善:面對問題如何解決,在現有達成率上更進一步。

3.提醒:何種狀況下,例如1個月或3個月,達成率不到50%,就該提醒成員,或是每半年一次總檢討。

4.分析:為何A方案目前的達成率低於預期,原因何在?假設如果改成B方案,會不會更好?

5.風險:掌握以往或到目前為止所碰到的變數,為未來可能發生的風險制定應變計畫。

OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果

代表的是你與團隊的「方向」,就像「指南針」
OKR用來找到對的方向
支持工作的行動,最高層級與公司使命,核心價值相關,例行性事務不需要OKRs
1.專注投入優先事項,短中長OKR
2.將目標跟團隊結合
3.持續追蹤
4.激發潛能,突破成就
1個主目標,1-3,最多5個子目標,子目標可能是他人的主目標,串起一個樹狀結構,大家朝同個主目標前進,子目標有0-0.3(未達成)0.4-0.6(部分達成)0.7-1(達成),目標可視情況改進替換,找最有傑出績效目標,未達成目標也要想遇到什麼障礙,該怎麼改進,目標需具體實際,公開透明,有挑戰性,知道該如何與何時達成,關鍵結果需額外關注可升為目標,Google將OKR分決心達成與艱難達成2種,追求艱難目標就算沒達成也會得到巨大成就

案例分析

  1. 理解大目標
  2. 逐步列出子目標
  3. 分類目標並訂順序
  4. 分析目標
  5. 列出臨時解決方案
  6. 縮小選擇範圍
  7. 最終解方案

季初OKR

其中的戴明循環PDCA:
Plan 計劃
Do 執行
Check 成效檢查
Act 制定下次行動

季末OKR

由上到下制定OKR,OKR裡一個目標:
O(目標): 打造業內最好的產品
KR1(關鍵結果 1): 可用性提高 99.5%
KR2(關鍵結果 2): API 響應時間 500 ms
KR3(關鍵結果 3): 0 安全事故
制訂時最好以SMART原則確保目標可行

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
OKR應用時的一般原則
1.明確(significant):專注於達成特定結果。

2.具體(concrete):達成結果的方法必須具體可行。

3.行動導向(action-oriented):能夠化成具體行動,且可被衡量。

4.願景(inspirational):讓團隊能達成看起來有難度卻並非不可能之事。

OKR的陷阱與限制
不少企業都證明OKR有效,但並非一把OKR搬出來就萬事OK。可能的問題包括:

1.目標太過遠大,以致根本無法達成:確實,OKR的目標必須能夠激勵人心,但千萬要腳踏實地,類似營業額年成長500%之類的目標,雖然不是完全不可能,但實際達成機率太低。

2.目標太多:根據統計,一般企業年度的OKR計畫最好限制在4至6個,超過這個數量就有可能難以達到。

3.關鍵結果不夠明確:類似銷售額增加、瀏覽率提高,雖然聽起來不錯,但增加多少、提高多少,實際數字不夠明確才是問題。

4.資源配合不上:這種現象經常出現在缺乏溝通時,如果第一線猛衝,後勤卻配合不上,拿到的戰果也很可能拱手送人。

CFR(Conversations, Feedback and Recognitions)

相較OKR著重在人的情感
對話,回饋,讚揚
人際支援,善意表現

績效對談
員工
是否達成目標?知道各方面機會?工作跟主管目標一致?可以為主管提供什麼回饋?
主管
員工目標跟責任?實際表現?不佳如何改正?出色如何維持?投入工作情況?是否知道自己該關注的?
客戶至上,從連結創作價值,不必自己擁有內容,提供管道,從中牟利,社群創造的小眾經濟可能比主流大,公開,透明,創新
OKR 如果3.0以下表示不佳,連續幾季3.7以上通常會被升遷


如果你覺得這篇文章很棒,請你不吝點讚 (゚∀゚)

Welcome to my other publishing channels